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　　編者按：本文作者 Mitchell Harper 是一位典型的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他在過去 15年 間曾創(chuàng)辦過 5 家公司，目前是電商軟件提供商 Bigcommerce 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO。他在本文中分享了一位優(yōu)秀的 CEO 最應該關(guān)注的 3 件事，希望對大家有所啟發(fā)。

　　硅谷頂尖的風險投資家和著名的博客作者 Fred Wilson 在《CEO 該做什么》這篇文章中曾這樣說道，一位 CEO 其實只需要做好三件事就夠了：

　　制定公司的愿景和戰(zhàn)略，同時和所有的利益相關(guān)者進行充分地溝通和交流。

　　要為公司招聘和留住最優(yōu)秀的人才。

　　確保公司銀行賬戶里有充足的發(fā)展資金。

　　咋一看，你可能會想：上面這三件事和一家正處于快速發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 的真正任務角色相比有點太過簡單了。然而當你真的認真回想之后你就會發(fā)現(xiàn)，作為 CEO，你的大部分時間其實都是花在這三件事上，最起碼是與這三項工作相關(guān)的事情上的。

　　根據(jù)我自己過去超過 15年 的親身創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營公司經(jīng)驗，我想在這里和大家分享一些技巧，幫助大家真正做好 Fred Wilson 所說的 CEO 應該做好的三件事。有一點要記住，和其它任何事情一樣，你實踐越多，你就能掌握的更好，尤其對那些第一次做 CEO 的人更是如此。

　　一、制定公司的愿景與戰(zhàn)略

　　不要想當然地認為公司里的每個人都知道你腦子里在想什么，他們并不知道。所以你必須要持續(xù)不斷地和公司的所有員工（不限于公司管理層）溝通和強調(diào)你所制定的公司愿景和戰(zhàn)略，直到他們能爛記于心為止，不要擔心他們會厭煩。

　　在溝通和解釋公司的愿景和戰(zhàn)略的時候，不要僅僅談論數(shù)字和產(chǎn)品。告訴大家公司的愿景和戰(zhàn)略為什么對你、對他們、對用戶和投資者來說是至關(guān)重要的，同時要讓他們知道他們在這里面所扮演的角色和發(fā)揮的作用。

　　作為 CEO，你肯定比公司里的任何人都要了解所在的市場、競爭對手等情況，你需要記住這一點，同時你也要意識到，你知道自己是可以與公司共患難、共生死的，但并不是所有員工都會像你這樣。

　　你最好能定時召開公司全體員工大會，這樣你就可以一直利用這個大會機會和大家討論公司的愿景、戰(zhàn)略和進展。如果你的公司正在快速發(fā)展、員工規(guī)模持續(xù)增加，這時你更應該這樣做。因為你需要讓公司的所有人（不管是老員工還是新加入的員工）能夠在同一個愿景和戰(zhàn)略下齊心協(xié)同作戰(zhàn)，沒有什么方法比公司 CEO 與他們直接溝通更能加強團隊的凝聚力了。

　　盡量避免過于頻繁地更改公司的愿景和戰(zhàn)略。市場會發(fā)生一定的變化，這是不可避免的，因此你也需要針對市場的變化做出適當?shù)恼{(diào)整，但在一年之內(nèi)最好不要進行超過一次的重大戰(zhàn)略調(diào)整。你的公司規(guī)模越大，調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略方向的難度也就越大，重大戰(zhàn)略調(diào)整意味著需要很多額外的支出，同時也會對公司員工造成困惑。

　　二、招聘最優(yōu)秀的人才

　　對于那些你所認為的關(guān)鍵職位，作為公司 CEO 的你最好能積極參與到整個招聘流程中去。從最開始的聯(lián)系應聘者，到和應聘者見面，再到最后的面試并向應聘者兜售公司愿景，你最好都能親自參與，不要想著什么事情都讓團隊的其他人代勞。優(yōu)秀的應聘者都是搶手貨，作為公司 CEO 的你和他們面談能體現(xiàn)你對他們的重視，從而提高他們加入公司的可能性。

　　如果可能的話，最好能提前兩個季度制定招聘計劃。招聘優(yōu)秀的人才是非常花時間的，不管你的人脈資源多么豐富都是如此。

　　對于那些最優(yōu)秀的人才而言，他們不會僅僅因為你的公司有一個很棒的廚房或廚師而選擇加入你們的。他們希望能在行業(yè)頂尖的公司里去工作，公司必須有宏大的愿景和巨大的發(fā)展上升空間，只有這樣他們才能在公司充分施展拳腳、發(fā)揮價值。所以建議你在這個方面下足功夫去說服應聘者。

　　正如 Beb Horowitz 在他的暢銷書《The Hard Things About Hard Things》（中文：創(chuàng)業(yè)維艱）中所說的那樣，要努力招那些能夠充分滿足公司未來 18 個月發(fā)展需求的員工。18 個月后，你就會發(fā)展成一家全然不同的公司，因此可以暫時不考慮 18 個月以后的招聘需求。

　　招聘時，要將注意力放在應聘者本人身上，而不是他的簡歷上。是什么讓他們不同凡響？他們對什么充滿激情？對于他們過去取得的不錯成績，他們是否能保持足夠的謙遜？他們最看重什么東西？他們?nèi)绾螒獙ζD難的場景？技術(shù)不懂可以學，但品性是很難改變的。

　　三、確保公司有足夠的資金

　　如果要融資，確保融得的資金能滿足公司未來 18 個月的需求，而且是發(fā)展不順情況下的需求。換句話說，如果公司未來 18 個月發(fā)展的非常糟糕，你也需要有足夠的資金也度過這 18 個月。

　　在快速發(fā)展和資金消耗太多之間是有一條界線的。你可以快速發(fā)展，但同時要留意資金不能過快消耗。與其資金消耗太快、在沒融到下一輪融資之前不得不砍掉一半員工，還不如發(fā)展得慢一點、資金消耗慢一點。

　　大部分高速發(fā)展的公司都會花很多錢在市場營銷上面，而不考慮一個合適的投資回報率。與其這樣，還不如先花少量的錢在多個營銷渠道上進行測試，然而找到最佳投資回報率的營銷渠道，然而在這個營銷渠道上猛推。

　　如果你的目標是創(chuàng)辦一家未來會上市或是可能被收購的公司，建議你將公司的薪酬的重點放在股權(quán)上、而不是現(xiàn)金工資上，尤其對于公司管理層更是如此，只有這樣，大家才能齊心協(xié)力為公司創(chuàng)造更多未來的價值，即便是為他們自己所持股權(quán)他們也會拼命干的。

　　你越早搞清楚哪里的資金利用率高、哪里的利用率低，你就能越快想辦法提高資金利用效率，更明智地花好每一分錢。